Les vrais héritiers sont devenus rares dans l’édition, alors qu’ils étaient la règle jusque dans les années 1970. Aujourd’hui, on recrute des éditeurs qui sont aussi managers. « Les groupes sont de plus en plus exigeants vis-à-vis de leurs dirigeants en termes de résultats. On leur donne des objectifs ambitieux car les groupes ont besoin de dégager des résultats positifs. Quand les maisons sont rachetées à prix d’or, il faut les rentabiliser, et quand on espère les revendre, il faut les valoriser », explique l’historien de l’édition Pascal Fouché, qui voit dans ce phénomène «l’effet induit des grandes concentrations des années 1970-1980 ». « Historiquement, explique-t-il, il n’y avait pas beaucoup de problèmes de succession ou de recrutement avant ces années-là. Soit les maisons disparaissaient, soit elles étaient vendues et absorbées. Au début du XXe siècle, quand on achetait une maison, on rachetait son catalogue et elle disparaissait dans la maison qui l’absorbait. C’est comme ça qu’a procédé Hachette, avec Hetzel, ou que Ollendorff a été racheté par Albin Michel… Mais depuis les concentrations des années 1970-1980, quand on rachète des marques, on veut continuer à les faire vivre par elles-mêmes. Et c’est pour ça qu’il faut qu’elles soient dirigées. »
Il reste toutefois de grandes figures dans l’édition qui ont hérité de la maison familiale : Antoine Gallimard, Francis Esménard chez Albin Michel, Irène Lindon chez Minuit, Françoise Nyssen chez Actes Sud… Mais « la transmission des entreprises dans un cercle familial est moins évidente qu’avant, notamment pour les petites et moyennes structures, analyse Bertrand Legendre, professeur en sciences de l’information et de la communication à l’université Paris-13 et auteur de plusieurs ouvrages sur l’édition. Les enfants n’ont pas envie de reprendre la charge de travail, la situation financière délicate, et il y a aussi un phénomène de saturation face au côté invasif du travail éditorial qui peut saturer le cercle proche. Aujourd’hui, revendre, céder apparaissent comme des solutions. Autant le faire à un moment qui ne soit pas un contexte d’urgence… »
Durée.
« Pour pouvoir être transmise, explique Pascal Fouché , il faut qu’une maison ait tenu suffisamment longtemps. Et il est vrai que le contexte est moins favorable à la durée. Maintenant, les fondateurs des maisons en perdent le contrôle avant même de songer à leur remplacement, comme P.O.L (Gallimard), Métailié (La Martinière-Le Seuil), ou encore Thierry Magnier, Le Rouergue. Ils n’auront plus à se poser eux-mêmes le problème de la succession. C’est le groupe qui aura à choisir. »Aujourd’hui, qui sont les dirigeants des maisons de littérature générale ? A côté des héritiers ou des fondateurs qui restent aux commandes (Au Diable vauvert, Gaïa, Viviane Hamy, Le Dilettante, L’Olivier, Liana Levi, Métailié, P.O.L…), «les patrons se répartissent entre trois pôles, selon Bertrand Legendre. Les profils à dominante littéraire, avec l’écrivain qui devient patron, comme c’était le cas de Jean-Marc Roberts chez Stock. C’est celui d’Yves Pagès chez Verticales. Un autre profil est plus éditorial, comme Emmanuelle Vial chez Autrement, et comme beaucoup de numéros deux (Manuel Carcassonne chez Grasset, Françoise Chaffanel chez XO, Manon Lenoir chez Textuel…). Enfin, il y a les profils plus managériaux d’Olivier Nora chez Grasset et Fayard, et d’Olivier Bétourné au Seuil : ce sont des profils extrêmement riches en termes de culture, de réseaux intellectuels et médiatiques, avec une dimension internationale et une force de travail qui fait leur réputation. Ce sont aussi des stratèges, avec un esprit de décision et de management très affirmé. Mais des hommes de culture avec cette dimension de manager, il n’y en a pas beaucoup. » <
